Tous les dirigeants doivent constamment s’attaquer au paradoxe de la croissance : la croissance crée la complexité et la complexité tue la croissance. Dans ces blogs, nous avons beaucoup parlé de la première moitié de ce paradoxe, à savoir comment la croissance crée de la complexité. Nous avons mis en évidence comment les entreprises tirent parti des avantages de leur nouvelle taille à mesure qu’elles grandissent, y compris l’avantage d’échelle et de portée, le pouvoir de marché et l’influence, mais perdent leur mentalité de fondateur. Et nous avons examiné les coûts organisationnels de cette perte, à savoir la vitesse, l’engagement des employés et la clarté sur les talents qui comptent.
Concentrons-nous spécifiquement sur la seconde moitié du paradoxe, à savoir comment la complexité tue la croissance, en discutant de ce que nous appelons les moteurs perdus de la croissance. Vous trouverez ci-dessous les trois moteurs que les entreprises perdent le plus souvent.
Croissance dirigée par le client
L’un des attributs les plus frappants des entreprises avec une forte mentalité de fondateur est votre obsession pour la première ligne. Toute votre organisation est axée sur le client et les personnes en interne qui servent les clients. Tout le monde a une clarté absolue : vous faites ce qu’il faut pour soutenir les clients et profiter des avantages de la défense des clients. Et le plus important, toutes vos grandes innovations, vos prochaines vagues de croissance, se produisent en première ligne de l’entreprise. Vous co-créez constamment de nouveaux produits et services en travaillant avec les clients au sein d’équipes interfonctionnelles. L’activité de première ligne se caractérise par une expérimentation incessante. La mission est d’étendre ces innovations à l’ensemble de la clientèle (et parfois de dire non aux solutions qui coûtent cher mais ne servent qu’à quelques-uns).
À mesure que les entreprises se développent, cependant, trois choses ont tendance à se produire. Tout d’abord, vous perdez votre concentration impitoyable sur la ligne de front, et le talent qui sert les clients en vient à être considéré comme l’un des nombreux groupes d’intérêt faisant pression pour le temps et l’argent de la direction. Deuxièmement, les équipes interfonctionnelles qui ont résolu les problèmes des clients se replient dans leurs silos fonctionnels. Vos employés se rendent compte que leur carrière est mieux servie en répondant aux besoins de leurs supérieurs directs plutôt que de travailler en équipes intégrées avec des pairs d’autres fonctions pour répondre aux besoins des clients. Et troisièmement, personne ne semble se soucier de la cocréation avec les clients. Votre nouvelle source d’innovation est un pipeline d’idées géré de manière centralisée et généré par une fonction centrale, et les gens en viennent à considérer les commentaires des clients comme une entrée embêtante qui ne fait que menacer de faire dérailler cela.
Et lorsque cela se produit, vous perdez votre premier moteur de croissance, c’est-à-dire la croissance dirigée par le client qui se produit lorsque des équipes intégrées s’attaquent aux problèmes des clients et cocréent des solutions.
Croissance axée sur les capacités
Les employés des entreprises avec une forte mentalité de fondateur ont un état d’esprit de propriétaire. Vous redéployez constamment les ressources vers les meilleures opportunités de croissance ou utilisez ces ressources pour développer les capacités nécessaires pour alimenter la croissance. Tout comme la R&D, votre ligne SG&A est considérée comme la devise des capacités : c’est la somme des investissements que vous avez réalisés dans les capacités pour garantir un avantage concurrentiel et créer de la croissance. Vous examinez chaque ressource pour vous assurer qu’elle est déployée sur la prochaine vague de priorités de croissance. Cela crée un formidable moteur de croissance car lorsque vous faites cela, vous gagnez les batailles concurrentielles les plus importantes en écrasant la concurrence.
Mais là encore, le paradoxe s’installe au fur et à mesure que l’entreprise grandit. Les ressources commencent à être piégées dans des microcellules. Il était facile de déployer des ressources lorsque le modèle d’organisation de l’entreprise était plus simple et qu’il y avait moins d’initiatives à financer. Mais à mesure que l’entreprise grandit, le modèle d’organisation commence à se diffuser : vous construisez un vecteur géographique de marchés, un vecteur produit, des vecteurs fonctionnels, des vecteurs clients, etc., et chaque initiative crée une cellule de ressources. Par exemple, une déclaration telle que nous allons créer un nouveau widget pour nos clients télécoms allemands » signifie que des ressources sont affectées à cette cellule pendant plusieurs années. Les gens construisent des carrières autour de cet engagement en matière de ressources, et il existe des centaines de ces cellules. Au lieu d’utiliser le processus de budgétisation annuel pour redéfinir la base zéro et réaffecter toutes les ressources de l’entreprise au prochain plus gros problème de croissance, votre processus de budgétisation annuel implique des centaines de négociations pour ajuster ces microcellules de haut en bas d’un seul pour cent. Redéployer même 1% des ressources de l’entreprise est épuisant, et une véritable budgétisation base zéro est un rêve lointain.
Dans un tel environnement, vos collaborateurs se rendent vite compte qu’il est préférable de penser comme un bureaucrate et de se battre pour préserver les ressources qui leur ont été attribuées plutôt que de penser comme un propriétaire de l’entreprise au sens large. Le gars qui dit que je peux faire plus avec moins » est un imbécile qu’on se moque de la fontaine à eau.
Et votre personnel ne considère plus la R&D et les frais de vente et d’administration comme des devises de capacité. En fait, les frais de vente et d’administration ne sont qu’une taxe sur la conduite des affaires. Vous en discutez dans des débats généraux complexes, en le réduisant pendant les années de vaches maigres et en lui permettant de se développer pendant les années grasses. Personne ne le considère comme une ressource pour alimenter une nouvelle croissance. Pas vraiment. Et un autre moteur de croissance est perdu, et c’est celui qui a redéployé rapidement les ressources vers les batailles concurrentielles les plus importantes et les a réinvesties dans des capacités de nouvelle génération.
Croissance induite par les perturbations
Les entreprises dotées d’une forte mentalité de fondateur sont des insurgés : vous êtes en guerre contre votre industrie au nom de clients mal desservis. Vous détestez généralement votre industrie et vous vous sentez libre de ses limites. Vous êtes un perturbateur, essayant de secouer l’industrie, de redéfinir les règles du jeu en place et de déplacer les pools de bénéfices afin qu’ils servent mieux les clients. Ce rôle de perturbateur ou de challenger crée un état d’esprit interne selon lequel toutes les hypothèses peuvent être contestées et crée de nombreuses nouvelles idées de croissance, à la fois au sein de l’industrie et sur une grande variété de marchés adjacents. Cela peut provoquer le chaos, mais cela peut aussi conduire à de nouvelles plateformes de croissance. Rien n’est réglé, tout est à gagner et les solutions audacieuses et créatives ne manquent pas.
Il est toujours remarquable de regarder les premières décennies d’une grande entreprise pour voir combien de chemins de croissance différents elle a suivis. Ces entreprises accueillent favorablement les turbulences de l’industrie parce que le challenger de l’industrie est le plus susceptible d’en bénéficier.
Mais au fur et à mesure que votre entreprise grandit, trois choses se produisent (et oui, je suis conscient de la similitude décourageante de chacun de ces récits sur la mort des moteurs de croissance). Premièrement, un moteur de croissance dominant – le noyau – émerge du chaos initial. Le noyau est précieux : il exige – et devrait obtenir – la majeure partie des ressources de votre entreprise. Atteindre le plein potentiel du noyau devient un mot d’ordre stratégique, et toutes les autres initiatives perturbatrices sont laissées de côté en tant que distractions. Ce n’est pas une mauvaise chose – en fait, nous avons écrit un livre entier, Profit from the Core , sur la façon dont cela peut être bon. Mais cela peut s’accompagner d’un coût collatéral, c’est-à-dire qu’on se concentre moins sur les perturbations.
Deuxièmement, au fur et à mesure que votre organisation mûrit, vous faites venir de plus en plus d’experts qui en savent beaucoup sur le cœur mais moins sur les frontières de l’industrie, les entreprises adjacentes et les actions des nouveaux insurgés. Les récompenses vont, comme il se doit, à ceux qui optimisent le noyau grâce à des actions d’experts pour obtenir des avantages supplémentaires en termes d’échelle et de portée. Mais trop souvent, il n’y a pas de récompense pour les challengers et les perturbateurs. Ils sont considérés comme des spectacles secondaires, et beaucoup partent. Le résultat : moins de personnes posent des questions perturbatrices et difficiles.
Et enfin, vous devenez le titulaire. Vous êtes le gardien de la cagnotte. Vous êtes le plus touché par les perturbations. Votre énergie est dépensée à combattre l’avenir, à vous défendre contre les turbulences de l’industrie, à écraser la prochaine vague d’insurgés. Et vous avez perdu un autre moteur de croissance – et c’est la croissance qui s’est produite autrefois parce que vous aviez des horizons illimités et que vous étiez prêt à défier les frontières de l’industrie, à accueillir les meilleures idées des insurgés et à vous développer sur les marchés adjacents. Vous perdez la croissance qui vient de défier les règles des titulaires plutôt que de jouer avec elles et de les défendre à tout prix.
La croissance crée la complexité, et la complexité tue la croissance. C’est le paradoxe de la croissance et doit être une priorité pour tous les chefs d’entreprise. Ils doivent déclarer la guerre à la complexité comme une fin en soi, mais ils doivent aussi récupérer ces moteurs de croissance perdus. Dans le prochain blog, nous aborderons le premier de ces moteurs – la croissance dirigée par le client – et explorerons le rôle des micro-batailles